從餐飲做到酒店，再從酒店做到生產，從采購到自供零售，為8家店建中央廚房+跨行干食品零售，并成功掛牌上市！這樣的轉型奇跡，是如何做到的？

成本增加，企業轉型迫在眉睫

所有的轉型都不是空穴來風。

2004年，中國房地產爆紅，全國知名旅游圣地的青島，門面租金開始一路攀升。在餐飲行業，房租、人工及原材料，都是固定支出，想要繼續發展，只能想法優化，提高坪效。

對于中小型門店而言，高漲的原材料價格和冗余的采購環節都阻礙了本身的生存。不僅如此，我國很多餐飲企業都面臨著“中等規模困境”，也就是當門店數量達到十幾家的規模時，會發現過去的采購、品控等環節無法在所有門店標準化，隨之而來的是用戶體驗的不一致，嚴重的甚至會造成食品安全事故。

連鎖品牌的核心競爭力在供應鏈上。

獨立建設并運營中央廚房，向供應鏈端延伸，對很多企業來說，就成為規?；惋嫳厝怀雎?。

一方面，面對日益上漲的租金人工成本，中央廚房可以減少采購成本，有利于企業進行成本管控；另一方面，食材安全問題不容小覷，中央廚房能夠穩定的食材品質控制，以確保食品安全、食品口味一致性。同時，中央廚房利于配備專業的研發團隊進行產品研發，不斷改進產品形態、口味以及推出新產品，加速產品更新迭代，以適應更追求新口味、優質產品的新一代消費者需求。

早在2012年，業界還未掀起“連鎖品牌供應鏈”這股熱潮。青島宏運食品有限公司便斥資創建中央廚房，直到現在都是以自供為主。

針對中央廚房投入問題，在宏運看來，既然干餐飲，想要干好，就不怕投入。統一采購原材料，采購成本自然能下降，而且后廚至少不用請熟食師傅，省3個人，一年下來也有20萬，而且更便于監督管理。

青島宏運酒店正是基于發展的需要，一步步改變自身的經營戰略，完善品牌的升級轉型，完成了從餐飲到酒店的蛻變！

從酒店到食品零售

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目前，宏運食品主要產品以“海鮮醬”及“醬鹵肉”等產品為主， 以爆品“鲅魚醬”為代表的海鮮醬，主要以禮盒等零售消費為主，餐飲端的調味醬為輔。

“醬鹵肉”系列是中央廚房加工生產的預制菜，以自供8家店為主，產品占比還未達到70%；許多海鮮菜品，基本以活鮮現撈，明廚現做為主，符合宏運酒店商務宴請及婚宴招待的消費定位。

重零售輕餐飲的食品工廠經營戰略，在餐飲圈里并不常見，大多更愿意持續做餐飲端的標準化產品。

宏運武總一語道破天機：“以餐飲端食品供應為主是另一種玩法！”宏運建立中央廚房的初衷就是為服務好酒店，降低采購成本，保障食品安全。轉型徹底，企業人員優化

企業的改革作為一個整體，在不斷調整的過程中，要及時適應新的變化，對企業人員也要進行相應的優化。譬如在用人上，宏運也有著清晰的規劃，將酒店里不善做管理的總廚或廚師長等技術大牛，調到宏運食品做研發主力，人盡其才。

面對將會全面布局以零售消費為主的產品現象，宏運從品牌包裝運營，到營銷策劃，都在積極地網羅人才，以便探尋更多專業的指導性建議……

揚長避短，才能發揮最大優勢。

例如，宏運在海鮮醬的研發生產上很有優勢，但牛肉醬等肉禽類食品系列，由于工藝不一樣，為更好地保障產品品質，直接選擇與專業機構合作。

從“餐飲板塊”到“酒店業務”，再到“宏運食品”，青島宏運酒店第一次企業轉型就飽受質疑。被認為不務正業，跨行“搶”了別人的飯碗。但是最終，宏運食品卻成功掛牌上市了。餐飲起家的宏運轉戰食材行業并且取得成功，這給我們所有的其他食材經營者帶來新的啟示。

因此，對于食材行業的經營者而言，要進行自身突破，取得成功，首先是需要對食材行業有清晰的認識。學會把握現有的機會，適時進行改變，能夠正確分析食材的優勢，形成自身的競爭力。